L’intercommunalité et les directeurs des services municipaux: il n’est parfois pas inintéressant de relire certains écrits publiés il y a quelques années pour constater que certains constats peuvent être toujours d’actualité et éclairer les actuelles mutations. Rémy Le SAOUT (Université de Nantes) et Maurice OLIVE ((IEP d’Aix en Provence) ont rédigé un article en 2007 sur les postures des dirigeants communaux (DGS) face à la montée du fait communautaire qui couvre désormais l’intégralité du territoire français.

Sur la base d’une trentaine d’entretiens dans des communes de taille variable, ils ont diagnostiqué 3 types de comportements. Le premier concerne une forme de repli communal. L’allègement de compétences à forte technicité du fait des transferts à l’intercommunalité a recentré la direction des services sur le lien privilégié avec le politique, la polyvalence des tâches « domestiques » en mairie, la proximité avec la population et le management rapproché des équipes. Le directeur général n’est pas enclin à plonger dans un univers nécessairement plus procédural, plus technocratique et en rupture avec la réactivité et la souplesse ressentie de la gestion communale.

Le second comportement dit d’ « intégration fonctionnelle » vise une plus grande participation aux dossiers communautaires. Ce rôle d’interface prévaut et se double en général d’une opportunité à faire bouger les lignes en interne de la commune du point de vue de son organisation. Ce « go-between » permet de garantir les intérêts communaux dans l’élaboration des projets communautaires Le DGS mêle l’engagement sur les dossiers communautaires tout en prêtant attention à gestion communale dans une organisation recomposée.

Le troisième comportement observé repose sur une implication accrue dans les projets communautaires, un engagement dans la constitution de réseaux de cadres locaux. L’occasion est donnée de s’ouvrir à de nouveaux modes de fonctionnement, de nouveaux champs d’expertise et permet ainsi de préfigurer d’éventuelles évolutions professionnelles ultérieures.

 

Manifestement, les auteurs ont renoncé, avec humilité et pragmatisme, à toute tentative de modélisation même s’ils ont dégagé quelques grandes tendances dans les positionnements de direction générale. Car en l’espèce l’alchimie du couple élu-DGS, le degré d’implication dans les structures communautaires et le profil personnel du DGS conduisent à des situations très variées et très singulières.

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