C’est la question à laquelle a tenté de répondre Tessa MELKONIAN, Professeure de Management et de Comportement Organisationnel à l’EML Business School, dans un Webinaire webinar_inet_presentation_tessa_melkonian_003_0-1 programmé par l’INET dans le cadre des événements proposés aux dirigeants territoriaux durant toute la crise du COVID-19.

L’exemplarité est bien souvent citée comme la principale qualité managériale et d‘incarnation du leadership, par les managers, mais surtout par leurs collaborateurs, même si dans bien des cas, il s’agit plus d’une incantation ou d’une déclaration de bonnes intentions, qu’une traduction par des actes managériaux !

Mais savez-vous à quels mécanismes cognitifs le comportement d’exemplarité répond et pourquoi il est aussi essentiel dans la conduite du changement, surtout en période d’incertitude?

C’est ce que nous révèle au travers de cette vidéo de quelques minutes, Tessa MELKONIAN, qui a étudié le lien entre le niveau d’exemplarité des dirigeants et le niveau de coopération de leurs collaborateurs.

Elle commence par rappeler une chose toute simple, c’est que l’exemplarité est un besoin, encore plus dans une période d’incertitude qui demande encore plus d’adaptation, tout en reconnaissant que l’exemplarité est un comportement exigeant et difficile à maintenir à un haut niveau dans la durée.

Il faut donc la cultiver et parfois se fixer des priorités, car il est parfois difficile d’être exemplaire dans tous les compartiments des relations professionnelles ! Cette vidéo est extraite d’un article publié sur le site The Conversation, qui détaille avec précisions les relations entre l’exemplarité du dirigeant et le niveau de coopération des collaborateurs, en gardant à l’esprit que pour que cela fonctionne, il faut aussi et surtout que le dirigeant soit reconnu comme légitime.

Car si le dirigeant doit nourrir ses comportements d’exemplarité, il doit pour cela veiller à ne pas s’isoler et rester au contact de ses équipes et ne pas céder à l’effet de castes, un antidote à l’exemplarité !

On le voit à travers cette analyse des comportements exemplaires, la posture du dirigeant agit directement sur les liens de coopération au sein des équipes.

Il en va également ainsi des dirigeants qui assument une autre facette de ce qui fait notre humanité, la vulnérabilité et la crise du COVID-19 nous rappelle combien nos organisations humaines sont hautement vulnérables.

Il y a encore quelques années, évoquer des concepts tels que la vulnérabilité ou le soin pour parler de management, pouvait apparaître incongru, voire totalement déplacé. Aujourd’hui, c’est par l’entrée du leadership, que les questions de vulnérabilité commencent à entrer dans le monde du travail et cela renvoie à toutes les approches autour du management bienveillant.

La philosophie dont l’objet est bien de décortiquer des concepts, de les faire vivre, s’intéresse bien entendu à des concepts, tels que le travail et il n’y a pas de meilleur univers que celui de la santé pour s’interroger sur les liens entre soin et management.

Voici une belle découverte au hasard de quelques recherches sur internet, un site très intéressant « ManagerSante.com » dédié aux questions de management appliquées au secteur de la santé.

Parmi les contributeurs, Eric DELASSUS, Docteur en philosophie et chercheur à la Chaire Bien-être et Travail à la Kedge Business School, aborde dans une série d’articles les liens entre management, vulnérabilité, soin, rapport au travail, en s’interrogeant par exemple, sur les origines du management, sur les rapports ambigus que nous entretenons avec le travail, dont la quête ne peut se réduire à celle du profit !

Le philosophe poursuit sa démonstration en décortiquant le concept de vulnérabilité , cette « dépendance réciproque qui unit les humains » et qui s’exprime chaque jour dans les relations au travail et donc en management, point de départ de toutes les démarches de bien-être au travail.

« n’est-ce pas ce que devrait être le management aujourd’hui : l’objet d’une réflexion éthique sur l’accompagnement de la personne au travail, plutôt qu’une technique de gestion qui risque fort de devenir, à plus ou moins long terme, totalement inhumaine ? »

Laurence Malherbe

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