L’observatoire social territorial (OST) piloté par la MNT dans un nouveau cahier de juillet 2018 vient de faire un état des lieux des réflexions dans ce domaine. Cette étude réalisée par les élèves administrateurs de la promotion Nina SIMONE s’est basée sur 54 entretiens semi-directifs menés au sein de 32 structures et met en partage des pratiques intéressantes en collectivité. L’ADT INET qui centre une partie de ses travaux sur les enjeux managériaux ne pouvait pas ne pas rendre hommage à cette intéressante étude et apporter son éclairage convergent.
Une thématique qui ne peut s’exonérer d’une vision globale de la politique RH des organisations
De nombreux écrits paraissent sur la question de la santé au travail prenant en compte les évolutions qui pèsent sur les organisations. Le rapport au travail évolue du fait du recul de l’âge légal du départ à la retraite, des modifications de comportement des jeunes générations désireuses d’une meilleure articulation vie privée-vie professionnelle et de trouver du sens à leurs missions, de la pénétration rapides des nouveaux outils numériques, des contraintes financières qui pèsent sur les allocations de moyens, des mutations lourdes dans l’organisation administrative de la République ainsi que de l’évolution des comportements des usagers de plus en plus consommateurs du bien commun avant d’en être les premiers garants. On ne peut donc parler de politique RH sans évoquer ces mutations et étudier les conditions d’adaptation des structures et des hommes et des femmes qui les animent. On ne peut ensuite pas parler de politique RH sans faire en sorte que le projet d’administration locale, transposant le projet politique, ne soit connu et approprié par les agents et les organisations syndicales.
Se méfier de l’hyper outillage…
La santé au travail fait l’objet d’une inflation textuelle réglementaire et législative (rappelée dans l’ouvrage) avec des tentatives permanentes de rapprochement avec les dispositions du code du travail appliquées au privé. Sans en omettre l’importance, la tentation est grande de se centrer exclusivement sur leur stricte application sans imaginer une démarche managériale impliquant les élus et le top management dans un souci de déploiement opérationnel partagé avec les équipes de terrain. Une telle techno attitude relève d’un réflexe légitime d’application de la norme pour sécuriser juridiquement les instances décisionnelles. Et s’accompagne souvent d’un déploiement de diagnostics chiffrés à l’appui du document unique, de plans de prévention des RPS, du RASSCT, de la mise en oeuvre du contrat d’assurance statutaire ou de tout autre outil de suivi des risques et de l’absentéisme. Mais aura-t-on pour autant répondu aux besoins de reconnaissance non monétaire des agents et redonné du sens à l’activité de chacun?
Centrer le management sur une co-production des actions avec les services
On parle aujourd’hui d’innovation managériale dès lors qu’on évoque la responsabilisation des agents, des postures bienveillantes des managers, la gentillesse au sein des équipes, une animation participative dans un souci de co-production du service destiné à inclure, dans les réflexions et la mise en oeuvre opérationnelle des politiques publiques, les agents de terrain et les cadres intermédiaires. Avec des méthodes d’animation disruptives par rapport aux classiques conduites de réunions « académiques » souvent à faible valeur ajoutée…Cela peut paraître curieux tant cela semble évident et comme devant faire partie intégrante du management dans sa déclinaison stratégique et opérationnelle. Gageons que cela a pour vertu d’inciter les managers à réfléchir toujours et encore sur leur posture managériale, tant il est patent qu’un tiers des agents ne leur reconnaissent aucune efficacité dans la prise en compte du bien-être au travail de leurs collaborateurs. A charge pour eux d’aller chercher une légitimité du côté des élus qui délaissent parfois la question RH pour la reléguer au simple champ de la dépense de fonctionnement à maîtriser. Une tâche de conviction pas toujours aisée mais essentielle pour construire une relation de confiance qui s’impose entre tous les échelons de la ligne hiérarchique. A charge pour le top management d’adapter les plans de formation pour inclure ces politiques préventives comme partie intégrante des missions managériales.
Formation,collaboration des acteurs et échanges de bonnes pratiques
Telles sont sans doute les voies à valoriser, avec pourquoi pas des échanges avec des acteurs du privé. La sociologie de leur organisation est-elle si éloignée de l’univers public même si les principes de rentabilité diffèrent? Il importe, dès lors qu’un projet d’administration globale est élaboré, d’ouvrir le champ des acteurs afin qu’ils collaborent étroitement. Organisations syndicales et employeurs sont garants d’un dialogue social équilibré. Les services doivent explorer les fonctions d’appui: médecine préventive (même si la problématique des désormais « déserts médicaux de prévention » est de plus en plus ancrée), assistants sociaux, psychologues du travail, ergonomes sans oublier les actions packagées des centres de gestion qui mènent une politique active de « tiers de confiance » en prévention auprès des collectivités de leur ressort géographique, notamment par l’intermédiaire de leurs conseillers en prévention. Et surtout d’attaquer dès maintenant des politiques de prévention active dès l’entrée des nouveaux collaborateurs dans une vraie GPEEC, avec des rendez vous d’étapes de parcours professionnels récurrents tous les 5 ans. Gageons que la mise en oeuvre du CPF, centrée sur les besoins personnalisés des agents dans une approche globale de leur parcours permettra d’instituer cette vision longue que les calendriers électoraux ne permettent pas toujours de valoriser.
