Le colonel Marlot, qui a dirigé le service départemental d’incendie de Saône et Loire, nous fait part part, dans un article de fond, avec beaucoup d’humilité d’une pratique managériale innovante et reconnue au sein de ses équipes. Le constat ? « Les sapeurs-pompiers sur le terrain étaient agiles et rigoureux. Descendus du camion, en amont et en aval du travail de terrain, ils perdaient cette capacité ».

Le fil rouge de la démarche? Une grande humanité et un grand pragmatisme même si, nous l’imaginons, la méthode n’est pas allée de soi dans sa mise en œuvre pratique. Le chemin parcouru l’a été en revisitant les façons de voir et d’agir.

Une méthode basée sur 3 valeurs-clés

La démarche conduite au SDIS 71 est née d’une diffusion et d’une  appropriation par les collaborateurs des principes d’autonomie, de co-responsabilité et de co-construction. A la lecture de cette contribution, il ressort dans la méthode une forte inspiration des démarches qualité  visant l’amélioration permanente. La dimension humaine de « conduite des hommes » est omniprésente avec la valorisation de l’humilité, de l’ouverture et de l’audace.

Des transformations de fond

Si l’on se réfère aux théories de l’innovation managériale, on peut distinguer plusieurs formes d’innovation : stratégique, structurelle, systémique, scientifique et sociale. L’article du colonel Marlot précise ces concepts. Ce que nous en retiendrons, c’est la nécessité que les hommes et les femmes au sein d’une organisation, quelle qu’elle soit, trouvent  un sens  à leur action quotidienne, que les réalisations pratiques correspondent à l’expression et l’analyse des besoins, que l’intelligence collective prévale  dans certains cas sur l’application stricto sensu de la norme (c’est courageux dans un monde régi par les règles de sécurité et le principe de précaution), que l’agilité se traduise par du surf sur les opportunités et les potentiels de situation d’un bout à l’autre de la chaîne de commandement, que les échanges de bonnes pratiques deviennent un réflexe, que les croyances limitantes soient combattues, …Autant de recommandations éprouvées dans le projet de reconception du management  qui nous est présenté, dans un environnement traditionnellement éminemment hiérarchique et parfois bureaucratique….

Et pour conclure : des « impossibles majeurs » aux symboles de reconstruction

Ce qu’il faut éviter : «  le chef sait », » le chef est informé », »le chef prescrit et contrôle », « le chef organise et planifie », « l’erreur est une faute »…Et quant à la reconstruction, la terminologie fait appel aux outils opératifs : la boussole et le couteau suisse, sans compter un brin de facilitation graphique.

En résumé : un texte à déguster avec délectation et un processus de réflexion à faire infuser…

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