Le fameux rapport de l’IGA
L’IGA a remis courant juillet son rapport relatif aux missions et perspectives d’évolution des deux institutions partenaires des collectivités locales, les centres de gestion d’une part, le CNFPT d’autre part. De lecture aisée, sans concession, constructif, ce rapport rassure sur nos capacités à s’extraire de discours technocratiques et de valoriser l’efficacité. L’exercice est intéressant à plus d’un titre. Il remet en perspective les évolutions de contexte : les centres de gestion et le CNFPT (sous des appellations distinctes) ont été créés après guerre pour permettre une homogénéité d’application du statut pour l’ensemble des agents d’une fonction publique territoriale naissante tout en garantissant le principe de libre administration des employeurs publics. Cela en conformité avec le paradoxe permanent de notre FPT cherchant à conjuguer le double système de la carrière et de l’emploi. Aujourd’hui, la généralisation de l’intercommunalité, l’émergence de pôles urbains conséquents, la mise en question des départements, la reconfiguration des régions ainsi que l’évolution des métiers, le vieillissement des agents territoriaux obligent à rebattre les cartes et notamment celles des deux acteurs partenaires.
Le constat
Le mode de gouvernance de ces deux réseaux parallèles que sont les centres de gestion et le CNFPT n’incitait pas dès l’origine à une coordination sans faille. Des établissements publics locaux en nombre (96) et autonomes d’un côté, un établissement public national à gestion paritaire de l’autre. La mission le constate à travers quelques observations :
-peu de collaboration active voire des concurrences notamment sur le terrain de l’observation de l’emploi public local.
-Des difficultés progressivement résorbées de collaboration inter centres lors du transfert de l’intégralité de l’organisation des concours hors A+.
-Des lourdeurs dans les modes de gestion au sein de l’établissement public national qui a mis en œuvre un projet national de développement pour essayer d’harmoniser les pratiques des délégations.
-Une bonne réactivité des centres de gestion, proches du terrain, mais avec des disparités dans les niveaux d’investissement auprès des collectivités.
Les propositions
Il convenait de fait, face aux différentes évolutions législatives, de faire un point et des propositions d’amélioration.
Sans reprendre l’intégralité des préconisations et doubler toutes les présentations synthétisées dans la presse spécialisée, retenons l’objectif de mieux rendre les missions, à moindre coût dans un objectif de mutualisation.
L’idée d’une régionalisation des centres de gestion avec un élargissement des compétences obligatoires en matière de prévention des risques, d’action sociale et de protection sociale, l’instauration d’un socle minimum de missions avec une cotisation restreinte, un maintien du seuil d’affiliation obligatoire et une capacité d’adhésion à la carte au delà, a les faveurs des auditeurs.
La simplification des modes de financement débouche sur plusieurs propositions :
-une cotisation directement prélevée par les centres de gestion auprès des collectivités pour l’organisation des concours plutôt que par transfert de crédits du CNFPT, pas forcément le reflet des dépenses engagées.
– une refonte éventuelle de l’assiette de cotisation des affiliations ou adhésions aux centres de gestion calée aujourd’hui sur la masse salariale et tenant compte des capacités financières des collectivités ; un retour au financement sur cotisation de formations rendues payantes pour le CNFPT.
Les suites?
Qu’adviendra-t-il au demeurant de ce énième rapport sur l’organisation de la FPT quelle qu’en soit la qualité? On peut s’interroger. Comment préfigurer l’organisation d’institutions partenaires de collectivités qui elles-mêmes aujourd’hui font l’objet d’une réforme de fond. Il paraît complexe de traiter des fonctions supports avant même que les « clients » ne soient clairement identifiés. Par ailleurs aucun véhicule législatif ne pointe à l’horizon ou du moins pas à échéance proche.
Ce rapport aura toutefois pour vertu de lancer la réflexion au sein des deux réseaux pour mieux servir les collectivités et être garant d’une maîtrise des coûts dans un contexte budgétaire resserré. La question des missions dispensées est à l’honneur et mérite d’être revisitée pour mieux répondre aux besoins des collectivités : les tentatives d’innovation des centres de gestion les font parfois s’écarter du droit chemin du principe de spécialité (mission d’archivage, d’urbanisme, de conseil en organisation,…)mais répondent néanmoins bien aux besoins locaux qui ne peuvent pas être toujours couverts dans la sphère concurrentielle. La volonté du CNFPT d’harmoniser dans chaque délégation ses programmes de formation sur l’intégralité du territoire répond également à ce souci d’une qualité de service rendu. Réfléchir d’abord en qualité de service rendu et en déduire ensuite les modalités d’organisation et de moyens à mettre en œuvre plutôt qu’en stratégie de pouvoir des institutions existantes est de nature à renforcer l’efficacité du service public.
