Alain ANANOS et Jean-Louis HENO, membres de l »ADT-Inet et respectivement DGA et
DGS de la Ville de PANTIN ont interviewé Frederik MISPELBLOM BEYER, sociologue à l »université d »Evry et attaché à théoriser des stratégies alternatives pour mieux comprendre les modes de gouvernance. Un régal de réflexions à partager, consommer, méditer. En mode décalé, pour éclairer notre quotidien.
AA / JLH : le titre de votre ouvrage laisse penser que face à la domination d »un modèle de management émergeraient des formes de contre-modèles ?
FMB : L’enquête que nous avons menée auprès de cadres et cadres dirigeants d’organisations très diverses montre que malgré la forte pression du « tout management », une partie de l’encadrement s’inspire vaille que vaille de l’éthique du modèle républicain, de l’humanisme ou encore du christianisme social, mais aussi des sciences sociales et humaines. Contre l’idée que les méthodologies du management seraient devenues aujourd’hui la référence unique pour diriger et encadrer, cette enquête montre qu’il y a beaucoup plus de résistances actives et créatives à ces méthodes qui s’occupent surtout du « comment faire », tout en n’étant pas du tout neutres sur le plan idéologique. En systématisant ces résistances sous la forme de 25 principes de stratégies alternatives de direction et d’encadrement que nous avons découverts, on espère contribuer à ce que ces pratiques « autres » soient mieux connues et reconnues et puissent ainsi se renforcer.
AA /JLH : s »agit-il encore de management ?
FMB : Puisque je continue à penser qu’il n’y a de management qu’à l’aide de méthodes et de techniques inventées par d’autres (consultants, spécialistes de gestion), je pense que non. Je continue à employer pour les en distinguer les verbes diriger et encadrer, et notre ouvrage souligne le fait que les stratégies qui y sont décrites sont singulières, « bricolées » par les personnes interviewées à partir d’apports multiples, et adaptées à des situations de travail elles aussi spécifiques. Mais il est important de constater qu’elles présentent en même temps de fortes ressemblances avec celles inventées par d’autres personnes : il y a de l’universel dans ces singuliers.
AA/JLH : comment caractériser en quelques mots ce nouveau mode d »encadrement ?
FMB : Parmi les 25 principes identifiés il me semble qu’il y en a trois qui recouvrent l’ensemble : le fait de penser son travail (d’où le sous-titre : théoriser ses propres stratégies alternatives), le fait d’y défendre en connaissance de cause les orientations (principes moraux, valeurs, mais en actes) auxquelles l’on tient, et enfin, l’idée que la solidarité est plus rentable que le chacun pour soi (ce qui incite à la coopération, au décloisonnement, etc). Je désigne cela comme le « militantisme du travail quotidien » : plutôt que de se demander « comment je pourrai m’engager », il s’agit pour chaque dirigeant et encadrant de comprendre (s’ils en ont envie !) comment de fait ils font déjà de la politique en partie sans le savoir. L’ouvrage apporte des éléments de connaissance pour le savoir un peu plus explicitement.
AA / JLH : en référence au titre de l »un de vos précédents ouvrage, manager vous parait-il toujours un métier impossible ?
FMB : Ce terme est inspiré de Freud qui disait qu’il y a trois métiers impossibles : gouverner, éduquer et psychanalyser. Je dis souvent que diriger et encadrer c’est ces trois impossibles à la fois. Il existe d’ailleurs un groupe de discussion sur Internet qui s’appelle « management et autres métiers impossibles ». Mais impossible ne veut pas dire qu’on ne peut pas le faire, simplement, que cela ne se passe jamais exactement comme on l’avait prévu : diriger et encadrer sont deux activités dont la sphère est par définition l’incertitude, l’imprévu, l’inattendu, le fait que vous aviez beau préparer un discours en ayant pesé le pour et le contre, les gens à qui vous vous adressez ont compris tout à fait autre chose que ce que vous pensiez. De grands dirigeants d’entreprises publiques et privées ont d’ailleurs énoncé cette idée que diriger c’est affronter le règne de l’incertain, qu’on ne peut ni tout maîtriser ni tout savoir.
Mais cette idée d’impossible n’est pas du tout négative ou pessimiste, elle est au contraire libératrice : quand on le sait et quand on l’admet, on est moins déstabilisé par les surprises que si on croit devoir tout avoir sous contrôle. Cela surtout invite à se donner des temps de réflexion, de recul, et à cultiver des « ailleurs » : d’autres activités que le seul travail, qui permettent à la fois de respirer mais aussi de découvrir des points de vue inédits sur son travail.
AA/JLH : vous observez les effets de la formation en observant que « l »apprentissage continu est l »une des composantes intrinsèques de l »activité de direction et d »encadrement. »
FMB : La première partie de l’ouvrage développe une vision à mon avis originale des rapports entre formation-travail, car on y affirme notamment qu’on est « toujours formé pour diriger et encadrer ». Ceci à l’encontre d’idées très répandues qui affirment qu’il est très difficile voire impossible d’être formé pour ce travail, soit que beaucoup de cadres n’ont reçu aucune formation pour encadrer, soit que les seules méthodes de management y suffisent. Or quand on sait que
former n’est jamais seulement « transmettre des savoirs », mais aussi être « encadré » comme élève ou étudiant, donc recevoir de fait des « modèles » d’encadrement durant sa formation même si ceux-ci ne sont pas forcément nommés et théorisés, on est « préparé » pour encadrer. C’est valable aussi pour l’éducation familiale : les parents donnent à leurs enfants quotidiennement des leçons non écrites sur la manière dont il convient ou non de traiter les gens. Mais l’idée qu’on est toujours formé pour encadrer n’est compréhensible que si l’on admet qu’on peut aussi y être « mal formé », et que les modèles reçus qu’on ne veut pas suivre ont autant d’influence que ceux qu’on voudrait suivre.
Un autre aspect qui nous a frappé dans les entretiens est que les dirigeants et encadrants ne trouvaient d’intérêt à leurs postes que tant qu’il y avait quelque chose à y apprendre, et souhaitaient les quitter quand iles estimaient avoir fait « le tour de la question ». Enfin, encadrer c’est aussi apprendre des choses aux subordonnés, dont on corrige et rectifie les comportements, à qui on donne aussi des « leçons de vie » à partir du travail.
AA/JLH : vous observez une nouvelle fois que diriger et encadrer sont des activités à fortes contraintes, que les dirigeants fussent ils « patrons » doivent se conformer et souvent de manière très prudente aux exigences d »un système d »équilibre de forces délicat composé d »une pluralité de parties prenantes ( des élus aux syndicats en passant par diverses institutions pour ce qui nous concerne).
FMB : Mes analyses se réfèrent souvent à la stratégie militaire dans laquelle la connaissance la plus poussée possible des contraintes, de la « vérité des choses » (Machiavel) d’une situation, constitue une donnée de base. Bien d’autres approches de l’activité de direction et d’encadrement analysent leurs contraintes « externes » (rapports de force, contenus des postes, caractéristiques des équipes etc), l’une des originalités de mes analyses est peut-être d’insister aussi sur les contraintes « internes » : celles du corps (ce qui implique entre autres la question du genre) et celles des principes moraux avec lesquels on a été « nourri ». S’il est difficile de diriger et d’encadrer les autres, il est parfois très difficile aussi de se « gérer soi-même » ! Mais c’est bien en connaissant ses propres forces et travers, qu’on peut corriger partiellement certains défauts, et « forcer son caractère » quand les circonstances l’exigent.
AA/JLH : vous observez que les organisations syndicales ont des progrès à réaliser pour se saisir du management et qu »elles dépassent rarement les grandes généralités.
FMB : Effectivement, de par cette enquête mais aussi des coopérations avec des organisations syndicales que j’ai par ailleurs, je constate tout d »abord leur difficulté à prendre en compte de manière précise, détaillée et concrète les contradictions de la position de cadre surtout si ce dernier est encadrant. Je prétends donc que ces organisations connaissent assez mal l’activité de direction et d’encadrement, dont le côté apparemment « individuel » contredit une idéologie du collectif dont les cadres sont assez loin. Pourtant, tous les cadres que nous avons interviewés décrivaient la construction d’oeuvres collectives avec leurs équipes. Puis paradoxalement bon nombre de publications de la part des syndicats de cadres sont aussi prescriptives que le management : on y dit ce que les cadres syndiqués devraient ou pourraient faire, alors qu’à mon sens l’urgence est d’abord de voir comment ils font déjà. Il n’y a à ma connaissance aucune tentative syndicale sérieuse pour produire des stratégies alternatives dans le domaine du management. La grande question que pose alors notre ouvrage aux organisations syndicales est celle-ci : quels appuis, quelles analyses supplémentaires, et quelles possibilités de généralisation, pourraient-elles donner à ces stratégies alternatives de direction et d’encadrement qui se pratiquent déjà ?
Pour en savoir plus :
Diriger et encadrer autrement, théoriser ses propres stratégies alternatives. Par Frederik Mispelblom Beyer avec Catherine Glée, Armand Colin 2012.
