Le Syndicat National des Directeurs Généraux des Collectivités Territoriales a convié l’ADT Inet à co-animer avec le cabinet de consultants MELTIS, à l’occasion de son congrès régional Ile de France, le 6 juillet 2017, un atelier RH consacré à : »Intelligence collective, responsabilisation et Innovation managériale ». Arnaud HAUTESSERRES, Directeur Associé de MELTIS et Claude SORET-VIROLLE, Présidente de l’ADT Inet ont à deux voix décortiqué les pratiques de 7 entreprises « inspirantes » et identifié les conditions d’une transposition dans les collectivités aux prises avec des changements profonds: réforme territoriale et fusions d’organisations, baisse des dotations, ancrage de plus en plus puissant du digital, impact des fractures sociales, économiques et territoriales, prégnance de la complexité dans la gouvernance…

Les congressistes sont allés plonger au coeur des strat-ups: SIGFOX, opérateur télécom et internet des objets, BIRCHBOX, leader du coffret de beauté, MICHEL et AUGUSTIN, les trublions du goût!, VIADEO, plateforme internet de réseau social, PRESTASHOP créateur de sites internet de ventes en ligne, IADVIZE, leader européen de l’engagement client en ligne, BLA BLA CAR, une des trois licornes françaises spécialisée dans le co-voiturage, OVH, premier hébergeur européen…

Premier constat: le mouvement.

Les start up pédalent pour ne pas tomber. Les collectivités? Pareillement! Le profit n’est pas leur moteur mais la qualité de service suppose des adaptations constantes dans un univers mouvant. Seule différence peut-être: l’adaptation est « réactionnelle » dans le public, pro-active dans le privé (encore que: les pressions du marché et les concurrences arides constituent une contrainte forte…et nombre de collectivités ont de vraies visions avant gardistes dans l’aménagement de leur territoire et les régulations sociales.)

Deuxième constat: tout le monde contribue et est responsable

Même assis dans le canapé, mythe de la start up, on contribue et  est force de proposition. Un véritable intrapreneuriat dans lequel chacun est responsable.  Confiance et délégation sont les maîtres mots. Retour à la territoriale: nos organisations sont corsetées dans textes qui déclenchent des processus hiérarchiques, du seul fait de la carte des responsabilités, de la gestion des délégations, de l’imprégnation qu’ont les « salariés » des administrations de la culture « top-bottom ». Mais le monde bouge: les projets d’administrations, le « mode projet » se multiplient avec une capacité à travailler ensemble, multi-directions, multi-services et le déclenchement de modes de gestion participatifs. Rien n’empêche les dirigeants de faire référence aux pratiques de l' »entreprise libérée »: « C’est celui qui sait qui fait… »ou la pyramide inversée, le leader libère l’intelligence collective.

Troisième constat: il y a des échanges réguliers

Le secret de l’intelligence collective: le partage. La présentation régulière des projets, le rappel des objectifs, le croisement des regards font partie de la culture d’entreprise. Certains pourront y voir des intentions peu louables de lavage de cerveau pour faire adhérer à la cause et générer du profit. Il faut parfois se garder de représentations hâtives. La rémunération n’est pas le maître mot. Beaucoup de salariés du privé sont attachés au sens: protection de la planète, mise en relation des citoyens, facilitation des usages quotidiens grâce aux applications web,…Pour partager au sein de l’organisation,  il est souvent fait recours aux  techniques dites agiles,  de co-construction.  Dans le public, l’essaimage se profile. Le  CNFPT valorise des formations en ce sens et a, avec l’ADT Inet, profilé, avec des techniques de co-construction des journées de formation sur ces nouveaux outils et leur sens pour les déployer ensuite en région, fin 2017-début 2018,  notamment via les INSET. A noter qu’il ne s’agit pas d’un brain storming dans le vide pour le public comme pour le privé. Un des objectifs premiers: « c’est quand en « prod »? ». Un seul pré-requis dans le public: que les élus et directions générales soient totalement porteurs de la démarche afin d’essaimer dans toute l’organisation. Et une condition: que ces techniques comportementales soient répandues auprès des encadrants en élargissant leur spectre de compétences.

Quatrième constat: l’ajustement

Les modes relationnels sont des éléments clés de réussite. Des événements de convivialité sont organisés régulièrement pour mieux se connaître, s’appréhender dans des cadres périphériques au milieu de travail et avec parfois des moments décalés de « lâcher prise ». La transparence, la gentillesse, la bienveillance, le droit à l’erreur sont sans cesse cultivés dans l’esprit des accords toltèques délivrés par le chamane Don Miguel RUIZ: que la parole soit impeccable, ne réagissez à rien de façon personnelle, ne faites aucune supposition, faites toujours de votre mieux.

Cinquième constat: la même vision

Il est essentiel que les salariés, pour porter le projet d’entreprise, soient « raccords » avec les objectifs fixés. Cette vision partagée est le terreau d’une motivation collective, ambitieuse pour la structure, à charge pour tout un chacun d’y puiser ses facteurs de motivation. Au total une dynamique d’acteurs responsables , interconnectés en alliance avec une vision partagée. Dans le domaine public, existe une force intrinsèque, inhérente à chaque agent: celle du service public.Un atout phénoménal dont tous les employeurs devraient être conscients. On peut rencontrer  des phénomènes de défiance des élus vis à vis de leurs équipes. Ils sont liés aux représentations culturelles, à la présumée politisation des équipes considérées comme attachées à l’ancienne mandature en cas d’alternance politique. C’est négliger la grande majorité des comportements des agents mus réellement par des valeurs de service public et mus sincèrement par des principes de loyauté, de réserve et d’intégrité.

Le management: un principe universel

Ce détour par le privé permet de revisiter les organisations publiques dans un contexte de profonds changements. Si innovation il y a, c’est peut-être dans les méthodes de mise en mouvement qu’elle se niche et dans le degré de complexité des processus de décision que le dirigeant doit appréhender avec calme, efficacité et détermination. L’innovation est peut-être dans l’apparition de ce dirigeant « augmenté », capable de résilience en développant ses capacités personnelles, de mobilisation des réseaux et de comportements pro-actifs à fort valeur d’exemple pour ses équipes. C’est lui qui donne le sens en traduisant le projet politique des élus voire en accompagnant ces derniers dans la conception. Un vrai travail de confiance entre la sphère élue et administrative pour la gestion de territoires.

Ce grand rassemblement des directeurs généraux d’Ile de France, sous la présidence de Patrice GIROT, a, grâce à un programme dense alliant finances, transition énergétique, RH, restauration collective, mutualisation des achats, mobilité urbaine, permis dans un format de 60 minutes pour comprendre, d’échanger, de partager, d’innover. Une belle initiative que ce rdv annuel.

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